编者按：变革无时无处不在。2006年年底，在同一个版面上我们曾经关注过联合利华和柯达转向事业部式管理方式的变革，专家认为，从2004年到2006年期间的跨国公司组织架构调整，似乎集中表现为事业部制的兴起，包括诺基亚在内的许多企业都纷纷按照产品线划分了事业部。历史跨进2007年，同样发生在诺基亚身上的故事表明，管理似乎又将要回到原点——加强中央集权，也即是职能式管理重新回归。

　　管理一如时尚，总是循环往复。

　　6月20日，诺基亚宣布了一项重大重组计划，计划将组织架构重新划分为设备、服务和软件市场三个部门，以取代其现有的手机、企业解决方案、多媒体、网络设备四大部门。

　　巧合的是，诺基亚在全球紧紧跟随的竞争对手摩托罗拉也在不间断地进行纵向管理模式的重组。

　　事业部制失宠一个耐人寻味的现象是，摩托罗拉出现三年以来的首次亏损：第一季度净亏损1.81亿美元，摩托罗拉将亏损原因归结为高端手机市场需求放缓及价格持续下滑两大原因，还有公司用于解决法律纠纷、重组和购并方面的支出。

　　这并非完全说辞，从2005年开始，摩托罗拉就一直在着手进行组织架构方面的调整，据悉，重组后的摩托罗拉只有两个业务部门：研发和市场。摩托罗拉的高管意志迅速得到执行，职能式的管理方式重回摩托罗拉。

　　而诺基亚的新重组计划也是将诺基亚分散在原3个部门中从事手机的单元组合成新的诺基亚设备部门，负责生产所有的诺基亚手机设备。所有的软件产品，包括游戏、因特网服务软件服务，以及为向其他手机企业提供系统与软件开发平台等都集中在服务与软件部门。新成立的市场部门主要是管理诺基亚的供应链，销售渠道与市场活动，并首次设立了首席开发官CDO这个职位。

　　很容易看出，诺基亚新重组的核心是变横向的产品线管理为纵向的功能管理，适合技术和市场的发展，提高管理现有产品系列的效率，营销工作的质量，加快新产品的上市时间，也便于CEO直接领导。

　　重回时尚舞台的纵向职能式管理是何面目？

　　“职能式管理大体是由总裁统揽所有的职能部门，包括研发、市场、销售、行政等部门，换句话说，就是中央高度集权。”容纳咨询公司高级合伙人高剑峰说。

　　现有诺基亚公司组织架构是在2004年1月1日奥利拉执掌的诺基亚的一次重大重组中形成，那次重组是诺基亚聚焦电信业后的第一次大规模重组，在那次重组中，诺基亚公司组织架构被整合为4个大的部分：手机、企业解决方案、多媒体部门以及网络设备。

　　除网络设备与手机无关，后与西门子网络设备部门合并外，诺基亚的手机生产销售分别隶属于手机、企业解决方案、多媒体部门，各自面对不同的市场，手机部门针对普通手机、企业解决方案部门、针对商务手机和多媒体部门、针对提供音乐游戏功能的多媒体手机，这满足了当时市场对产品功能和个性化创新的需求，重组在当时的市场状况下取得了相当的市场效果，全球手机市场占有率从 30%上升至36%.然而翻开诺基亚2007年第1季度的财务报告，可以发现这样一个事实，诺基亚手机业务部分虽然以远远超过其他竞争对手的36%的市场份额保持全球第一，但经营利润率则下降了6.2%.和诺基亚一样因事业部管理模式而阻碍进步的企业还有大家熟悉的欧莱雅。这位化妆品巨头一直没能在中国市场上取得希望中的好成绩，高剑峰认为在某种程度上和欧莱雅实施的事业部制关系密切。
　　“中国市场瞬息万变，而事业部制的各自为政不利于企业集中精力应对市场变化并作出快速的反应，而且事业部制也容易出现资源分散，在某种程度上会限制企业的发展。”