EMBA听课记(一)：企业竞争战略 有人戏称，EMBA的E是“容易”(easy)或“昂贵”expensive的意思。企业的老总们不必削尖脑袋参加入学考试，然而当他们重回课堂时，就会感受到做学生不易。厦大的EMBA每门课学生会收到一个白色的纸箱子，第一门课“企业竞争战略”的所有课程讲义、书籍和阅读材料都放进去，大概有5公斤左右，如果全部修完课程，16个箱子摞在一起将近4米高。 EMBA听课记前言 EMBA全称为高级管理人员工商管理硕士，是专门为在职人士设计的“精英教育”。按照教育部的规定，EMBA班的学生为本科及本科以上学历，工作经历8年以上，其中在管理部门任职至少5年的管理人员。而对这些“金领”们，有资格办EMBA的高校纷纷开出高价国内的几个EMBA一般在20万人民币左右。 时间、精力、资金的高投入、参与者来自财经界工商界的精英，这一切使EMBA披上了光环和面纱。究竟中国EMBA的生源和师资来自于哪里？他们会学些什么？他们怎样上课？他们交流什么？EMBA究竟有什么魅力使他们仍不辞劳苦地在公司和学校间奔波？投资20万学习EMBA他们的感受是什么？ 为了揭开EMBA的神秘面纱，记者特意来到了厦门大学EMBA厦门班和来自南方的企业家共同“学习”了企业竞争战略的课程。四天的全程跟踪采访，亲历了EMBA教学中的每一个理论的分析，每一次案例的讨论，由此完成本篇体验式报道，希望给读者提供一个感性的角度认识和理解EMBA。 特别感谢厦门大学EMBA教育合作方泛太平洋管理研究中心对本次报道提供的支持与帮助。 刚刚上课时，老师刘持金就提醒同学“谁不和我的目光对视，就提问谁”，并玩笑似的“建议”老总们，在上眼皮上画上眼睛，在这样的掩护下打盹儿会比较安全。什么是企业竞争战略？刘老师用“猴子和狮子”的故事做了开场白。 猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是狮子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。” 故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。而战略和战术是两回事。 那么竞争战略对于企业到底有多重要？刘老师用“瑞士表反击日本电子表”和“日本汽车进入美国高端汽车市场”两个案例解释制定战略对于企业的意义 案例一：瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。 于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。 EMBA教室的座位是半弧形的，中间有通道，讲课时老师部分时间是站在学生中间的，课堂上师生交流的频率非常高。刘老师讲着，忽然停下来，问身边的同学，“你是哪个行业的？如果你是瑞士表的生产者，如何决策？”问下来，几个同学的看法也并不一致。 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。 紧接着，刘老师又讲了一个截然相反的案例： 案例二：日本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽车市场。 20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。 然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！ 刘老师突然问：“知道这是什么吗？” “石油危机。” “对，能源危机！” 这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。 “李总，接下来，日本车面临一个问题，你觉得是什么？” “……降低成本，扩大生产。” …… EMBA的课桌前面插着每一个学生名字的牌子，字很大、很清楚。老师提问时一定是先直呼其名，同学回答问题时也都要使用麦克风，以便教室里的所有人都能够听清楚。对于在课堂上这样暴露身份，并在所有同学注视下大声讲话，老总们开始不太适应，被老师点到名字时总有些紧张。 “但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，大家有什么办法？” “提供分期付款的金融服务。” “大家同意吗？分期付款就能解决这个问题吗？还有什么建议？” …… 课堂有些沉默，刘老师接着提示“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？” 有同学回答：“可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。” “这个办法有点意思，通过对比展示日本车的性能。还有什么办法？” “参加行业的评估！” “对，这个办法更好，通过第三方评估。” 刘老师玩笑似地说，“经常看到国内‘×××电视台名牌榜……’‘×××协会推荐使用……’”并问旁边的同学：“陈老板，你相信它们推荐的产品吗？”大家哄堂大笑。 在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.Power and Associate。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。 刘老师介绍，这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的1／3。 从上午8时30分到12时，下午2时30分到6时，将近7个小时的课程，走神是难免的，一旦没有和刘老师“对视”，冷不丁被“拎起来”回答问题——冷叫，有的学生会大脑一片空白，话筒拿在手里颤抖，不知所云。被“冷叫”的老总有些窘迫。但几轮下来，老总们发现与其被动“挨打”，不如主动出击，举手要求发言的多了起来，气氛轻松起来。 是资本市场欠发达的产物，投资者押宝在一家企业，企业只有多元化经营才能分散风险。 企业多元化经营和提高企业经营的专注度，一直以来是企业战略上争论不休的论题。在“管理学经典导读”《战略思维》时，刘老师提出了“企业战略的DNA”的问题，引发了学生的讨论。 “什么是企业战略的DNA？” “它是怎样引领企业业务发展的？” 在同学的阅读和演示报告中，刘老师和同学一起分析了美国强生和3M公司的20年战略思维的DNA，最后得出结论，企业战略的DNA就是企业战略的核心驱动力。 刘老师尖锐地指出，了解企业DNA的管理者不仅知道企业要做什么，也知道不做什么——“战略的自我约束”。刘老师讲了一个Intel的故事。 案例三：当年在Intel公司的一次制定战略的讨论中，当时的CEO葛鲁夫认为Intel的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾听”——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。这之后不久，Intel亚太区总裁收到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太区总裁向葛鲁夫“请功”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略，Intel公司断然拒绝了这张订单，尽管它价值1亿美元！ 认为“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行着他制定的企业战略，“激光般”的聚焦在计算机芯片业务上。结果是，在IT产业的生态系统中，Intel公司牢牢地控制了整个产业链运转的“时钟”！据称，这是惟一一个MBA的案例——企业可以控制整个产业！ 讲完了故事，刘老师连续“逼问”了三个同学“你们的企业是做什么的”？“分析一下你们企业的DNA是什么？” 听了三个同学的答案后，刘老师却说：“我认为你们都没有找到自己企业的DNA！但这很正常，世界上99%的企业都没有找到自己的DNA。” 课间休息时和老总们仍在兴致勃勃地交流课上感受，一位老总意味深长地告诉记者：国内民营企业的平均寿命为2.9年。企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间他们经常很亢奋，大大小小的案例都触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。
