案例4 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面 临 强劲的挑战威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出被人称为“威尔森5招”的措施，使皮音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。
1精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。
他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区，就从105万雇员中裁掉38万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。 但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。
2研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70 年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R@D经费逐年提高，1988年为751亿美元，1989年为754亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及827亿美元的科研开发费。1991年R@D经费增到1417亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面 。
3质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远 看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要 牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证 每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机 的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人 员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们 重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检
查，公司对生产过程中的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达
800多次。波音747-400S型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎“无衣无缝”。公司副总裁菲力普·康迪特先生说：“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。”
4重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德·劳埃德曾说过：“从技术上说，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要。从而形 成了强烈的信心，信为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。”
多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允行西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近… …波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。
5售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。 公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快的速 度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个 零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”，公司在买主之中赢 得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁 荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它娴于策略的制定、执行和管理 过程，而且取决于它永不松懈的进取精神。
根据上述情况，回答下列问题：
1波音公司在60年代的营销观念是：(2分)( )
A产品观念 B推销观念 C市场营销观念 D社会营销观念 2可以肯定的，波音公司在威尔森上任后：(2分)( )
A管理层次减少 B管理层次增加 C管理幅度加大 D难以确定
3威尔森上任后，波音公司的营销观念变为：(1分)( )
A产品观念 B推销观念 C市场营销观念 D社会营销观念
4售后服务属于整体概念中的：(2分)( )
A投入产品 B形式产品 C延伸产品 DB和C
5波音公司的组织机构形式是：(2分)( )
A直线制 B直线职能制 C事业部制 D矩阵制
6下列职权中，不属于董事会的有：(1分)( )
A聘任或解聘公司总经理 B决定公司内部管理机构的设置
C制定公司的基本管理制度 D组织实施公司年度经营计划和投资方案
案例4：1A 2D 3B 4C 5C 6D
案例5：埃贡·施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作——开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后， 他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。
雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰·纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经 理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。
纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直 接竞争者。
回答下列问题：
1施内尔先生初期成功的主要原因在于：(2分)( )
A初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构
B初期的VGI公司规模较小，易于管理
C将决策权下放至组织机构最底层
D相信技术工程师可以做好销售经理
2施内尔先生最终失败的主要原因在于：(2分)( )
A权力过于分散 B不能均衡授权
C企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变
D权力不分明
3约翰·纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这 一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：(2分)( )
A围绕人员进行组织工作的风险性 B不同的人会希望干不同的事
C所有必要的任务都有人愿意承担 D充分发挥雇员的长处
4领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为：(2分)( )
A权以能授，爵以功授 B分权原理
C不可越权授权 D因事设人，视能授权
5施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较：(2分)( )
A前者低，后者高 B前者高，后者低
C两者都高 D两者都低
6结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于：(1分)( )
A领导者是滞适应所处的具体环境
B固定不变的领导行为
C领导者个人的品质和修养
D民主型领导还是放任型领导
7根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：(2分)( )
A对外部环境和组织目标的调查
B组织的长期随机变动
C对组织内外环境和适应性调整
D组织的重大变革
案例5：1D 2C 3A 4B 5C 6A 7C
分析题一：
康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹
苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？
问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？
分析题一：
苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。
明鑫集团调整组织结构
住院——58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。
次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚才又重新划览了一遍 的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。
江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物 制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1986年产值为246万元，利润为31万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成 功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。19
93年经国家审定为国家大型二类企业。集团现有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业科研机构20余个，自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年集团进人全国企业 500强行列，在江西省最大工业企业中排第12位，在我国国有饲料企业中排第1位。这个辉煌发展过程的每一步都凝聚了江总的大量心血。
但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是10月份了 ，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令 他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜，江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专 家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此启发，江总则对自 己提出了一个新的问题：整个明鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的 时候了？
当然，对于专家组的那份材料，江总也有一点不同看法。他认为，在管理 组织结构上，明鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂并未因此亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导 产业。为何如此？关键是在饲料产业中，饲料厂与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业中，集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销 售，但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团饲料批发市场，它们都有自己的销售渠道网络，且大部分产品都是通过这 个网络出售的。兽药产业则不同：集团中几个兽药厂的产品都全部集中于兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市 场的一个窗口，而兽药批发市场则成为集团兽药产业所有产品通向市场的惟一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道，集团兽药产 品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误吧。
决策
经过三天的思考，江总最后认为，明鑫集团的管理组织结构必须进行 调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的四条基本原则：
第一，管理组织结构的调整应该涉及整个集团公司，而不应仅仅包括 兽药产业。
第二，外地外省的子公司、联营厂与集团之间的关系是否也包括在这 次调整范围之内，视最后方案情况而定。如方案可行则把它们纳入调整范围；如方案尚有不足或大家意见较大，则将它们暂搁一边，待方 案实施完善后再作考虑。
第三，调整后的集团管理组织结构必须有利于提高管理效率和各种信 息传递与反馈，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动集团、企业等各方面生产经营的积极性与创造性。
第四，调整后的集团管理组织结构必须能够明显地改善集团管理目前存在 的各种缺陷，使整个集团公司能有效地组织起自己的各项生产经营活动，各个企业单位以后的减亏增盈工作能够取得突出的成效。有关集团管理组织结构调整的具体方案，江总准备在认真听取各位副总、 各企业主要负责人和公司聘请的各有关专家教授的意见以后再确定。
请回答以下问题：
1．你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型？它具有哪些 优点？又存在哪些不足？为什么？
2．你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式？ 为什么？
3．你认为明鑫企业集团是否有必要在总部与工厂之间加一"总公司 "层次？为什么？
4．你认为究竟该将总公司还是该将下面的工厂作为经济实体，还是将 两者都作为经济实体比较好？各种方案在生产、销售、人事、劳动、财务、
税收等方面各将带来什么后果？为什么？
5．你能否根据案例资料为明鑫集团总裁江方先生设计一个新的明鑫集团管理 组织结构框架图，并阐述你的设计思想？
