（引言）今天，仅仅在美国就有7600万的Y一代（1978年以后出生）正在成为职场新生力军。市场在变，战略在变，更主要的是落实战略的人也在变，这一切都不断对人力资源管理提出了更多的挑战。以前，组织通常采用“熔炉”的方式将组织中的差异融合—我们假定具有不同特征的人在某种程度上将会自动趋向一致。而今天，“熔炉”的假设正被承认和庆贺多元化的差异性所取代。

文/Eric J. McNulty

对待不同年龄段的员工，你的公司是否采取一成不变的管理方式呢？

随着婴儿潮一代的人日益临近传统的退休年龄，未雨绸缪，很多具有远见卓识的公司开始考虑如何培养领导阶层和接班人计划。他们专注于建立有标准的团队：赋予那些最聪明的年轻人以技能和资金，以便时间到来时年轻人可以顺利接管领导职位。表面上看，这是一个明智的举措。但是当你所指望的那些将来能够领导公司的人不能在你需要他们的时候出现，或是他们甚至根本就不想被培养成那样的角色，情形又当如何呢？

最近的研究表明，这两种情形已经越来越多地成为可能了——尤其是对于那些不能与不断变化的成员构成保持协调以及偏离员工工作重点的公司。

那些想在不久的将来参与竞争的企业也不得不认识到员工所持的新态度。他们必须承认员工和组织之间会存在一种新的关系。它们必须以一种更广阔的思维方式斟酌他们的员工适合做怎样的工作，反复思考该怎样去任用、激励和留住他们。

从哪一步开始做出这样一种让人兴奋的努力呢？参照一下来自康克斯团队、得克萨斯金木地区的咨询公司的塔玛拉·埃里克森和鲍伯·莫里森的意见吧，他们俩都对人员流动及公司不同年龄段员工做了大量的研究。

35岁以下的员工

年轻员工对于企业的忠诚度远低于老员工。他们希望马上就能负起责任并且期望得到任用，相对应地，老员工却期望他们通过自己的努力得到提升。年轻员工敢于决策，并且如若你能在工作中创建一个坚固的社交结构，你就能影响、权衡好他们以关系网为中心的态度了。

公司应该迅速让年轻的员工担任一个负起责任的角色，以便在他们“跳槽”前发挥最大的作用。并且鉴于他们和目前上司的关系比他们和公司组织的关系更加重要，公司有必要使企业各层次的经理人明白留住员工也是他们主要的责任。预见到这些年轻员工可能会离开（为了学习、旅游或换另一份工作），所以当对双方的利益都有好处时，随时欢迎他们回来工作。

35到54岁的员工

这中间的一群人有反权威和追求完美的倾向。他们胸怀大志、随机应变、富于创造、自给自足，并且以人为本。从另一方面来看，他们不相信领导、反复改变他们繁忙的生活方式，并要求有一种衡量人的价值的标准和参与管理。使他们的工作能够充分发挥，他们就会取得卓越的成绩；如若他们不信任这个团队，他们将离开而不再给公司带来任何效益——正如康克斯的研究表明，71%的这个年龄层的人都这样。

中间的这群人，即当今的中层管理人，可能会在他们的职位上待得很久，因为他们的上司不久将退休而他们的下级可替代他们的人少之又少。但是如果他们始终停滞不前的话，就会对公司很不利了。他们可以通过新的任务，或出于经验和知识借鉴的需要，甚至是公司内部职位的变化而再次被雇佣。应当考虑补偿和福利政策使这些员工在经济上不受到影响，因为企业仍旧需要他们能够处在一个特定的岗位。职位的横向移动应是一种获取更多经验的机会，而不是诸如：“不过”一个升迁和庆祝。

莫里森说：“关键在于——企业内部需要提供一种恢复生机的机会，你想留用的员工才不会想要另谋高就。”

非常重要的一点是，这些员工必须有个可以信任的倾诉自己工作的人——特别是对于那些不愿直言表达的中间的这群人——越来越多的公司在着力于在内部培养这种才能。按照纽约主体的家庭和工作协会的艾伦格林斯基的看法，这个人应该是有目共睹的优秀的关系网纽带、解决问题的能手。那类人可以帮助人们在企业中发掘他们从来没想到过的机会。

55岁以上的员工

而55岁及以上的员工就会有完全不同的观点。参照康克斯的研究，他们往往相信权威，遵守规则，忠诚于制度。他们认为得权之前必定要“付学费”。他们非常看重财政安全性，并且会对当今很普遍的含糊的生意手法感到不适。他们也大多有强于年轻竞争者的社会能力。比如他们非常适合做接线工作和其他一些联系重要客户的职位。

埃里克森和莫里森强烈建议招募并留用老职员，不管他们是做简单工作还是技术工作。淘汰高龄员工的偏见在公司的招募和开发过程中很常见，而且手工艺制作者的角色也制约了大龄工作者的专业范围。经理们想获得招贤纳士的机会，让大龄工作者退休比把他们开除要体面。圣路易斯的Monsanto有一个再就业中心，专门帮助离开公司的退休人员在公司内部找好的兼职工作。

年轻的管理者必须明确老员工积累的经验和专业知识。这些人是很宝贵的智慧财富，特别是当涉及到有关公司和客户历史方面时尤其有用。不要认为老员工科技运用不熟练而且不能再提高了。事实上，许多老龄员工对科技很在行而且喜欢掌握新技能。

管理者也应该敏感于年轻人领导老员工工作时带来的新动力。来自南加利福尼亚大学马歇尔商学院商务管理学教授瓦伦·巴纳斯建议，让那些要管理大龄员工的经理们想象一下作自己父母的老板会是怎样的感觉，或者他的家长被他管理时会有何感受，以此来更好地理解这类关系中潜在的问题。

灵活机制下的不变需求

如果在劳动力组织方面的深远变化涉及得还不够，也就要考虑到许多员工得到的公司安排的重要职位并不是他们喜欢的，至少不是在现行计划中的。

一项家庭和工作机构研究表明：只有43%的升职候选人（受过大学教育的20～45岁的职员）喜欢去干那些肩负更多责任的工作。77%的有孩子的员工更以家庭为中心或两边兼顾，这一数字随着过去的婴儿潮一代而增长。

格林斯基说，在此趋势之前，提供更好的灵活机制的公司能够获得最大的利润。公司应该收放得当，允许职员在事业中有休息调整的机会。所以对于员工们也一样，在生活中他们必须学会如何从快车道转到中速再转到慢速并且不断重复。

在这样的努力下，这种机制被看成是一种被雇佣的驱动力和工作的快乐。而同时公司必须鉴别和消除“灵活机制带来的消极因素”。一家家庭和工作协会对全国员工的研究表明：39%的人相信，选择灵活机制会导致收入下降和升迁机会减少。格林斯基建议说，如果长时间的工作在你的公司内部被看成是“红色英勇勋章”，那么灵活机制不会奏效，因为报酬决定一切，而非时间。

举例来说，Ernst & Young公司，已经雄心勃勃地实施了这个灵活机制措施。公司自身有个内部的网络，在那里参与者可以分享他们的经验。公司努力记载在内部简讯和外部公众关系中，并且公布于众。Ernst & Young表示，他们每年可以通过这样的灵活机制所带来的员工留用度的改善节省下1000万美元。

公司会发现资深的员工将成为实现灵活机制的关键。首先，他们渴望生活充满弹性，因为他们的目标是一边享受传统的退休福利，一边继续付出劳动力。

其次，他们在组织中可以帮助确保更年轻的管理者弹性工作，与此同时，那些关键的任务仍被高能力的人所管理。

作者系哈佛商学院出版社会议部总监