第二篇  战略计划与发展规划
★★★（人性）
第一节人力资源计划的制定
一、           人力资源计划的内容
    从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应包括以下几个方面★★★(注意板书顺序)
1、  总计划
   人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总目标、总方针。
2、  职务编制计划
   职务编制计划阐述了企业的组件结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、  人员配置计划
   人员配置计划阐述了每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、  人员需求计划
    通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、  人员供给计划
    人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、同内部招聘等）人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、  教育培训计划
    包括教育培训需求、培训内容、培训的形式、培训考核等内容
7、  人力资源管理政策调整计划
    计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、  投资预算
上述各项计划的费用预算。
二、           编写人力资源计划的典型步骤
    由于和企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，学员可根据企业的实际情况进行变化。
1、  制定职务编制计划
   根据企业发展规划,结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2、  制定人员配置计划
    根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、  预测人员需求
    根据职务编制计划和人员配置计划，使用预算方法，来进行人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
4、  确定人员供给计划
    人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
5、  制定培训计划
    为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训形式、培训考核等内容。
6、  制定人力资源管理政策调整计划
    计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考核政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。
7、  编写人力资源部费用预算
   其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。
8、  关键任务的风险分析及对策
   每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等。这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过

案例：某公司2000年度人力资源管理计划
（一）   职务设置与人员配置计划
    根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员设置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：
1、  决策层（5人）
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名
2、  行政部（8人）
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名
3、  财务部（4人）
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名
4、  人力资源部（4人）
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名
5、  销售一部（19人）
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名
6、  销售二部（13人）
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名
7、  开发一部（19人）
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
8、  开发二部（19人）
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
9、  产品部（5人）
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名
（二）   人员招聘计划
1、  招聘需求
     根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名
2、  招聘方式
开发组长：社会招聘和学校招聘
开发工程师：学校招聘
销售代表：社会招聘
3、  招聘策略
   学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。
   社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种方式。
4、  招聘人事政策
（1）        本科生：
A、 待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险、事业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；
B、 考上研究生后协议书自动解除；
C、 适用期三个月
D、 签定三年劳动合同
（2）        研究生：
A、 待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000远，满半月有住房补助
B、 考上博士后协议书自动解除
C、 试用期3个月
D、 公司资助员工攻读在职博士
E、  签定不定期劳动合同，员工来去自由
F、  成为公司骨干员工后，可享有公司股份
5、  风险预测
（1）        由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。
（2）        由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
（三）   选择方式调整计划
    1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在2000年首先要完善非开发人员的选择程序，并且较强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。
（四）   绩效考评政策调整计划
    1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。
在今年，绩效考评政策将做以下调整：
（1）        建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通
（2）        建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心
（3）        在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置，
（4）        加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。
（五）   培训政策调整计划
   公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
   岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。
在今年，培训政策将做以下调整：
（1）        加强岗前培训
（2）        管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
（3）        技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。
（六）   人力资源预算
1、  招聘费用预算
（1）        招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元。
（2）        交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元
（3）        宣传材料费：2000元
（4）        报纸广告费：6000元
2、  培训费用
1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元，
3、  社会保障金
1999年社会保险金共交纳******元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为*****元。
 
                                     人力资源部
                                   2000年1月5日

第二节企业人力资源供不应求的措施
当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列不同方案以避免。
1、  将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、  如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足要求时，再拟定外部招聘计划。
3、  如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，则可根据《劳动法》有关规定，制定延长工时适当增加报酬计划，这只是一种短期应急措施。
4、  制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、  制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工等。
6、  制定聘用全日制临时工计划。
   总之，以上措施，虽是解决企业人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是制定科学的激励计划，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
案例、麦当劳公司员工的成长
每一个到过麦当劳快餐店的人，都会被它那年轻而富有朝气的职工队伍所吸引，他们身着统一的制服，每一张脸上都洋溢着自信的表情；他们不知疲倦，充满了青年人的虎虎生气；他们热情奔放而又细致周到，不愿忽略顾客的任何一个琐碎的需要……也许人们不大了解，麦当劳还拥有一支规模庞大的年轻人才后备军，如在美国，这支后备军有大约35000名大学生组成，他们在课余时间定期到麦当劳打工，他们中的50%将成为公司明天的高级管理人员。他们就像是新鲜的血液，不断地注入到麦当劳公司里去，成为麦当劳各个阶层的中坚力量。
麦当劳的年轻人来源非常广泛，其中真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2--5年的人组成。麦当劳最吸引这些年轻人的，就是给年轻人提供了一条成长之路。这条道路要从辛劳和琐碎的小事开始，因为每一个刚进入麦当劳的员工，不论他有什么样的文凭，都必须从零开始。炸土豆条，做汉堡包、烤牛排，每天两次擦洗门窗，是每一个走向成功的麦当劳人的必经之路。麦当劳的创始人克罗克说，如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？实际上，在这里从收付款到炸土豆条，每个岗位上都会造就出来未来的餐馆经理。这种做法不仅仅锻炼了麦当劳人吃苦耐劳的精神，而且更重要的一点是，它创造了一种公平竞争的气氛，使得任何人，无论什么起点的人，都感到自己充满了希望。
不过，饮食行业是艰苦的，在最初的六个月中，新雇员离职率最高，离去的人中，有80%的人对于这些艰苦琐碎的工作根本就缺乏认识。这样，剩下来的人大部分都是经受过考验的年轻人，他们将成为麦当劳的中坚力量。
在进入麦当劳8-14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他们就又肩负了更多更重要的责任，每个人都要在餐馆中独挡一面。他们的管理才能也日趋完善。这个阶段之后，那些干得有声有色的一级助理就会进一步升为经理，实现他们当老板的梦想。不过，在晋升之前，他们还需要跨越一个为期十五天的小阶段。与前面不同的是，这个阶段充满了欢乐与轻松的闲暇；去芝加哥汉堡包大学进修十五天。
三年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业相当于“麦当劳公司的外交官。”作为公司这一地区的全权代表，他们责任重大，他将是公司标准的捍卫者和公司经营哲学的传教士。而一个从炸土豆条做起，由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。
当然成绩优秀的地区代表依然可以晋升，成为更大的区域的地区代表，直到成为麦当劳某一国家或行政区的副总经理、总经理和董事长。
和麦当劳公司内快速的晋升制度一样，麦当劳人的收入变动也是频繁而快速的。一方面，职员每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。另一方面，就是在同一工作岗位上，工资级别也只在几个月内是有效的，以后将会很快的提高。所以，在这里仅凭级别或工作时间长短估计一个雇员的收入是很困难的。这同样是麦当劳吸引年轻人的一个重要原因。
比如，在麦当劳法国公司雇员收入变动的程序如下：人们刚进入公司时每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别。而后，人们从第五个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资。两年后，要是一名麦当劳公司的工作人已经顺利地当上了经理，那么每就可以挣到18万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对麦当劳公司从基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐，这是一个不引人注目的大实惠。
麦当劳公司非常重视培养团体观念，这一点与其他公司是一样的，只是卖当劳更强调这一点。团体观念在这样一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。
麦当劳还有一个与众不同的重点特点，即如果某人没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑，无论你的工作是多么出色你是多么有才华都不能例外。这是麦当劳公司的一项重要规则。这一条规则保证了麦当劳的管理人才不会青黄不接，因为这关系到每个人的声誉和前途，所以每个人都会尽一切努力培养接班人。
麦当劳的升迁制度，工资政策和企业文化，的确值得好好借鉴。

第三节企业定员
一、           企业定员的概念和范围
1、  概念
   定员是企业单位在用人方面的一种标准。更确切地说，它是企业单位在一定的生产技术组织条件下，为了保证企业生产经营活动正常进行，而规定的各类人员配备的质量要求和数量界限。
2、  范围
    企业定员范围，从职工工作岗位的性质的特点来看，包括工人、学徒、工程技术人员、管理人员和服务人员，这些人员是企业正常生产所必需的。
二、           定员的作用
   定员作为一项基础工作，是企业科学组织劳动力，并在此基础上进行现代化管理的必不可少的先决条件。
1、  定员是企业组织生产的科学依据
    企业要组织生产经营，就要在生产经营程中使劳动力、劳动手段、劳动对象得到合理的结合。现代企业分工细密，协作关系复杂。无论是为了保证企业的发展，还是为了及时满足市场的需求，都应组织好均衡生产。这就要预先了解生产经营过程中各个岗位、各个阶段所需劳动力的质量和数量，合理确定各类人员的比例关系，使和工种、各环节的职工需要量得到保证，从而提高企业的经济效益。
2、  定员是提高劳动生产率的重要措施
   企业要提高劳动生产率就必需注意合理的使用劳动力，企业定员是合理节约使用劳动力的重要保证。定员工作的核心是要求企业在保证生产经营工作需要的前提下，合理节约的使用劳动力，尽可能用较少的人力投入取得较多的成果，用最少的劳动消耗获得最大的经济效益。确定了定员，企业在用人方面就有了明确的标准，这有助于各车间，班组、科室注意节约使用劳动力，克服人浮于事、工作散漫、纪律松弛的现象。企业少用人、多办事，其结果是劳动生产率的不断提高。
3、  定员是加强劳动纪律的基本保证
    劳动纪律是企业各项工作得以顺利开展的重要保证。劳动纪律松懈，再先进的管理方法也难以采用。而劳动纪律松懈的重要原因之一，是企业定员工作没有做好。岗上人员安排过多，仍难完成任务，紧张的工作节奏也无法长期维持。至于因为用人不当，影响到职工收入，更会损害劳动纪律。在这种情况下，单纯靠政治思想工作来加强劳动纪律是不够的，必须与定员定额工作相结合才能解决问题。
4、  定员是实行经济责任制的必要条件
   企业实行经济责任制的关键是处理好职工劳动支出与劳动报酬关系，真正做到多劳多得。这需要认真核定企业各岗位的工作量，合理安排人员。如果在某些岗位上存在人浮于事或降格使用劳动力的情况，这部分职工的劳动能力的发挥就会受到限制，造成他们的劳动能力与劳动支出脱节。这时，即使把职工的实际支出与劳动报酬紧密结合在一起，但职工的劳动能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其劳动积极性仍会受到影响。因此，实行经济责任制，把职工劳动支出与劳动报酬紧密结合的先决条件之一是作好定员工作，使职工的劳动能力与岗位相匹配，与劳动支出相一致。
三、           定员管理的标准
   进行定员管理，有一个如何确定员工工作的问题。例如维修车间，一个维修工应该负责几台设备的维修？纺织车间，一个挡车工应该看管几台织布机？等等。这就需要建立定员标准。定员标准的建立，需要参照技术条件和组织条件，在不同的技术条件或组织条件下，有不同的定员标准。例如随着自动监管系统的设置，挡车工所看管的织机数量就会增加。在实践中，不同的员工和不同的企业，工作效益是不一样的，但定员标准必须相对同意，才能达到标准化管理的要求。每个企业、行业或者国家制定的定员标准，对本企业、行业或者国家有效，称为企业、行业或国家的定员标准。