一、应知目标考核题
（一）单项选择题
1、供应链管理产生于上世纪（ ）
A、60年代 B、70年代 C、80年代初 D、80年代后期
2、由供应商、制造商、分销商、零售商、和最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式，叫做（ ）
A、作业链 B、物流 C、供应链 D、管理链
3、供应链管理是以（ ）需求为导向。
A、生产商需求 B、零售商需求 C、制造商需求 D、客户需求
4、一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点对该产品的需求量的比值是指（ ）
A、产销率 B、产需率 C、产销绝对偏差 D、总运营成本
5、供应链上由供方向需方的单向流是（ ）
A、物流 B、信息流 C、运输流 D、资金流
（二）判断题
1、供应链包括物流。（ ）
2、供应链的决策机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成和优化利用。（ ）
3、一般情况下，采用企业准时交货率来评估分销渠道绩效。（ ）
4、供应链核心企业的产需率越小，说明供应链生产能力越足，能快速响应市场
的需求。（ ）
5、供应链是一个静态系统。（ ）
（三）简答题
1、简述供应链管理的原则。
2、供应链运作绩效评价的意义是什么？
3、评价整个供应链运营业务流程绩效指标有哪些？
4、供应链管理的基本思想是什么？
5、实施标杆管理成功的关键因素是什么？
二、应会能力测试题
（一）案例分析题
北京现代的供应链管理
以市场竞争的一般规则来衡量，北京现代可以说一出生就失去了“先机”之利，市场不容许它按照常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一切企业价值链环节。也许正是这种不利的压力，逼出了一个国内少见的“三驾马车”式供应链模式——以“集群化发展”、“单一供应商”和“信息高度共享”为支撑的供应链。
据了解，北京现代在筹建时，就确定了集群化的发展战略。北京现代开工建设的同时，就有20 多家配套商在围绕在周围建厂。比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后，就在距北京现代2公里的地方选址买地，建立了延锋伟世通(北京)汽车饰件公司(简称延锋伟世通)；北京江森汽车部件有限公司(简称江森公司)本来建在北京市区，为了给北京现代配套，专门在距北京现代3公里的地方建立了江森顺义厂区。
延锋伟世通的副总经理张凡认为，在整车厂附近生产，最大的好处就是减少运输成本。一直从事区域经济学研究的宗刚教授认为，整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路，至少有三方面的好处：“首先是零部件的运输距离近，在生产效率和运输成本上都有好处；其次对配套企业的管理、从事技术标准沟通比较容易；再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。”
事实上，配套商对北京现代的“众星捧月”，不但能够享受到上述三方面的好处，而且能够和整车制造商一起共同实行生产的“零库存”，能够很方便地实施“检查”，并相互学习管理经验。
与此同时，配套商愿意在北京现代的周围投资建厂，跟北京现代的“单一供货商”原则(每种车型的每种零部件都只选择一家供货商)直接相关。北京现代采购本部科长李勃说：“轿车生产是规模经济，只有一家供货商可以保证零部件的生产规模。”他认为，坚持这个原则还有利于企业与配套商建立长期合作关系，鼓励配套企业在产品研发、质量提高和成本降低上持续投资。
据介绍，北京现代在选择配套商时有严格的标准，但一旦确定为配套商后，就形成了战略合作关系，轻易不会发生变化。北京现代对配套商进行检查和评价，是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本，不是为了取消某些经销商配套资格。
上述措施与“信息高度共享”结合，就创造了整车企业“及时性”和“零库存”优势：整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。
比如，在北京现代轿车厂一挂车身，车身的型号就反映到EDI(计算机信息系统)上，座椅厂就及时知道了供货需求，座椅厂生产线会根据序列号生产座椅，送货也是按照这个序列号直接执行。当轿车厂生产的轿车到达座椅装配工位时，所需要的座椅就已经到达工位了。效率，效益，隐藏在这个独特的“三驾马车”模式中。
“五星评价”促进零部件品质系统性提高
对北京现代采购部而言，完成了对配套商的选择，只是采购工作的第一步，如何使这套体系的效率系统性地提高才是工作的重点。为此，北京现代根据韩国现代的经验，建立了“五星评价”体系。
这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；完成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理；对下级配套企业的管理是否标准化。同时，每个大的方面还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各配套企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性提高。
北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出问题，这些问题往往是配套企业因各种习惯而认识不到的。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。
结果是“双赢”的。北京世元伊协斯电器装配有限公司有关人员告诉记者：“在配套企业做出好的产品和具备好的品质之外，还要接受对生产过程和质量管理体系的检查，这是不容易的。每个配套企业都会因此而感到压力，但正是这种压力能够促使我们不断发展。”江森公司则对北京现代的五星评审专家对产品生产过程的熟悉程度留下了深刻印象：“在接受评审的过程中，我们学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧，并且促进我们通过了德国的TS/ISO6949认证。”
